Escrito por Rodrigo Hudtwalcker
Luego de revisar el nivel de cumplimiento de los objetivos de su área para el año que había terminado, Pedro había quedado con una honda preocupación. La unidad de negocio local había quedado muy por debajo del objetivo planteado por la corporación y sin embargo su área, RRHH, había alcanzado todos sus objetivos y excedido algunos de ellos. Incluso había recibido algunos reconocimientos a raíz de lo bien que su equipo había ejecutado algunas iniciativas a lo largo del año. Esto no tenía coherencia para él. Había algo que no lo dejaba tranquilo. ¿Cómo podía considerar que su área era exitosa si el negocio al cual se debía y la organización de la que formaba parte integrante había fracasado? ¿Respondieron sus iniciativas a las necesidades de la organización? ¿Agregaron valor a la empresa? ¿Tuvo un enfoque estratégico?
Las preguntas que se plantea Pedro son genuinas y de alguna manera reflejan los esfuerzos que por mucho tiempo, académicos y profesionales del área, han estado impulsando para convertir a la función de RRHH en un área estratégica.
Hay que reconocer que los avances son notorios en algunos casos pero debemos ser honestos también al decir que aún sigue siendo una tarea pendiente si consideramos que, luego de poco menos de 2 siglos, todavía encontramos muchos casos en los que el departamento de Recursos Humanos sigue enfocado, exclusivamente o en su mayoría, a las mismas tareas reactivas y transaccionales que tuvo en sus orígenes: contratación de personal, resolución de problemas de salud y seguridad de los trabajadores, administración de salarios, procesos disciplinarios y desvinculaciones.
Desde mi perspectiva; sería desaprovechar todo el potencial que tiene la función de RRHH si es que únicamente se la limita a ser un área de transacciones relativas a la administración de personal. Pero así mismo, RRHH tampoco debería ser solamente un consultor interno, ni tampoco tendría que conformarse con ser un socio del negocio (así se le agregue la palabra “estratégico” luego de “socio”). Para mí, todos estos títulos generan distancia, cuando en realidad la función de Recursos Humanos debería estar inmersa en ese ecosistema que llamamos organización y de cuyo desempeño depende el éxito del negocio. Si esto último es así, entonces es claro que el principal objetivo de RRHH debe ser también el éxito del negocio.
Es verdad que, desde aquellos primeros años de existencia, el ámbito de acción del área se ha ampliado considerablemente, pero el principal problema al momento de intentar dar el salto a un rol más estratégico, es confundir lo interesante con lo relevante y enfocarse en aquellos temas o iniciativas que a todos los profesionales del área nos apasionan, pero sin haberse preguntado si realmente resolverán los problemas del negocio. Cuando esto pasa, aquellas iniciativas o procesos terminan siendo vistos como otra tarea que hay que cumplir para RRHH. O peor aún, una tarea más, que distrae de lo importante. ¿Cómo pueden distraer de lo importante tareas y procesos vinculados al principal activo de la organización? Esto sucede porque su aporte sobre los resultados del propio negocio no es percibido, o no es puesto en valor.
Pero entonces la gran pregunta es ¿Qué hacer al respecto?
De acuerdo a mi propia experiencia recorriendo este camino, puedo decir que, en primer lugar, si estamos de acuerdo en que la función de RRHH debe ser parte del negocio, el punto de partida para lograrlo tendrá que ser, entonces, involucrarse con él y hablar su mismo lenguaje. Entender y hacer seguimiento a sus principales indicadores de éxito, su propuesta de valor y su estrategia, así como conocer el mercado en el que se desenvuelve. Un estado de pérdidas y ganancias (P&L) no debería ser ajeno, ni tampoco los cuadros de mando (balanced scorecard) o los datos macroeconómicos. El entorno social y político en el que se desarrolla el negocio debe ser parte del proceso de planeación estratégica del área y el grupo de interés a considerar ya no son solamente los empleados sino también los clientes, la comunidad, los accionistas, los líderes… y las expectativas de cada uno de ellos deben estar muy claras. A partir de este entendimiento integral, conseguir un área de RRHH estratégica pasará por alinear las prácticas de RRHH a la estrategia del negocio, de tal manera que pueda ayudar a tomar decisiones orientadas a resolver problemas organizacionales y construir ventaja competitiva.
Pero por otro lado, superada esa primera barrera, otra de las dificultades con las que podemos encontrarnos en esta cruzada, y probablemente más compleja que la anterior, es que tradicionalmente hemos sido expertos en confiar en nuestro instinto para hacer recomendaciones o tomar decisiones. Si bien en algunas ocasiones el instinto puede acertar gracias a la experiencia acumulada, la verdad es que pocas veces se arriesgan inversiones importantes en base a recomendaciones instintivas y un área que busca ser estratégica, definitivamente querrá que su opinión sea escuchada durante la revisión de esas inversiones importantes.
La buena noticia es que en los últimos años, el auge de los datos como insumo para la toma de decisiones se presenta como una gran oportunidad para que RRHH pueda demostrar su valor de manera objetiva. El buen uso de la data, para generar conocimiento en respuesta a la pregunta correcta y disparar iniciativas y decisiones alineadas a los objetivos del negocio, es un pilar clave para que RRHH se consolide como una función estratégica en la organización; impactando en su desempeño y resultados financieros.
El valor estratégico de RRHH se verá incrementado en la medida que logre generar el tipo de conocimiento, producto del análisis de la data, con el que pueda ser capaz de describir, diagnosticar, predecir y prescribir. Esto le permitirá desarrollar iniciativas de alto impacto para el negocio y ayudar a la organización a tomar las mejores decisiones posibles. Por citar un ejemplo, según Sierra-Cedar, compañía de tecnología de la información con sede en Atlanta, las organizaciones globales que implementan analítica de datos para su planificación de la fuerza laboral superan a todas las demás organizaciones en un 30% más de ventas por empleado.
Según el modelo de madurez analítica de Gartner, entregar mayor valor a través del análisis de datos, implica mayor esfuerzo, complejidad y tiempo. Las organizaciones de RRHH que tienen éxito en este desafío han tenido que incorporar distintas capacidades a las que tradicionalmente no estaban acostumbradas:
1. Entendimiento profundo de los retos del negocio, la estrategia, sus procesos e indicadores clave.
2. Reconocer qué data es la que agregará valor al negocio y de qué manera este la podrá utilizar, siendo capaz de “contar la historia” y mostrarla visualmente.
3. Comprensión de estadística y distintos métodos de análisis.
4. Conocimiento del gobierno interno de la data y de las estructuras de TI dentro de la organización.
Algunas de estas capacidades pueden ser desarrolladas dentro del equipo, otras tendrán que ser adquiridas y otras podrían ser generadas a través de alianzas internas con otras áreas.
En este punto, el reto no es menor, en primer lugar porque normalmente los datos de RRHH no provienen de una única fuente, no están estandarizados y los procesos para su manejo no están automatizados. Esto hace que los analistas de RRHH pasen más tiempo seleccionando, organizando y limpiando la data, que analizándola e interpretándola. Para realmente obtener un beneficio de los datos y su potencial para generar nuevo conocimiento, sin morir en el intento, el primer objetivo debería ser trabajar la infraestructura de datos de RRHH, con un repositorio centralizado, generación automatizada de reportes y datos estandarizados.
Por otro lado, la otra cara de esta misma moneda es que en RRHH hemos estado acostumbrados a medir solamente la eficiencia de nuestras iniciativas, es decir, qué tan buenos somos ejecutando nuestras actividades, quedándonos sin medir su eficacia para entregar resultados concretos o, peor aún, sin ser capaces de medir el impacto que estas actividades tienen en los objetivos del negocio.
¿Cómo demostrar entonces cuantitativamente el efecto de estas actividades sobre los resultados de la empresa? La respuesta está en la cadena de valor de RRHH, donde el éxito obtenido en las iniciativas implementadas es la variable mediadora que tiene la capacidad de modificar los indicadores clave del negocio.
Si, como mencioné antes, solo nos quedamos midiendo la eficiencia de nuestras actividades (lo bueno que somos implementando iniciativas) no podremos hacer evidente su impacto en el negocio; pero al mismo tiempo, si evaluamos los resultados de estas iniciativas como si fueran la variable dependiente, nos habremos quedado a la mitad del camino.
En este punto, es importante mencionar también que los líderes en todos los niveles de la organización, es decir, todo aquel que tiene personas a su cargo, cumplen un papel imprescindible entre la eficiencia y la eficacia dentro de esta cadena de valor… o en otras palabras, entre las actividades de RRHH y sus resultados; ya que de otra manera la efectividad disminuirá y, por lo tanto, el impacto.
Para terminar, citando a Dave Ulrich, es importante entender que “medir solamente actividades de RRHH es como una persona de ventas midiendo la cantidad de llamadas realizadas y no las ventas cerradas. Las actividades deberían conducir a resultados importantes.” El valor de los reportes tradicionales de RRHH que miden la eficiencia de sus actividades (horas de capacitación por empleado, días de ausentismo, número de empleados, promociones internas, índice de rotación, tiempo de contratación, número de personas capacitadas, etc.) aparece cuando se logran relacionar con los resultados del negocio y su estrategia. En ese momento aparece también el valor de RRHH como actor protagónico del éxito de la organización.
